Жилищно-коммунальная система России продолжает оставаться островом социализма. Ни время, ни реформа до сих пор не изменили ситуацию.

О том, что происходит с ЖКХ, какие действия необходимы для его обновления и эффективности, рассказывает генеральный директор ООО "Новогор-Прикамье", топ-менеджер коммунального проекта холдинговой компании "Интерос" Михаил НИКОЛЬСКИЙ.

Сегодня ЖКХ просто необходимо разделить: на жилищный комплекс и коммунальный. Потому что это два принципиально разных сектора экономики. Во-первых, они разные по структуре. Коммунальный комплекс - это трубы водопровода и канализации, горячее водоснабжение, электричество низкого напряжения, свалки. Он монопольный, подразумевающий специфическую конкуренцию. Жилищный комплекс - наоборот. Это обслуживание и ремонт квартир, уборка дворовых территорий, ввинчивание лампочек в подъездах и прочее. Это принципиально другие услуги. Это, безусловно, конкурентный сектор. То есть, никакого жилищно-коммунального сектора не существует, есть два разных сегмента, которые имеют огромное количество точек пересечения, но принципиально разные бизнес-истории.

- Михаил Эрикович, ваш профессиональный опыт больше коммунальный или жилищный?

- Я опыт работы с коммуналкой получил, когда работал на Украине. Там был холдинг, который потихоньку приватизировал сначала низковольтное электричество, а потом - все остальное. А потом стал думать, как всем этим грамотно управлять. Все эти украинские идеи в 2002 году были экспортированы в Россию. На сегодня у нас на рынке ЖКХ есть несколько крупных игроков-коммунальщиков. Во-первых, это Российские коммунальные системы (проект РАО "ЕЭС России"). Второе - Комплексные энергетические системы, которые управляют низковольтными электросетями. В спящем состоянии - проект Российские коммунальные инвестиции. Существует еще ряд локальных субпроектов регионального уровня. Их много, а вот как они будут развиваться дальше, пока не известно. Даже на уровне интересантов понятно, что коммунальный бизнес - дело крупных или средних компаний.

Куда развиваться коммунальному комплексу, чтобы больше не случалось ситуации, как на подстанции Чагино? Потому что, если ничего не делать еще два-три года, комплекс посыплется уже окончательно. Общественное мнение по этому поводу определилось только в последнее время.

- И что же делать? Ведь действительно, с одной стороны, эта сфера деятельности, где "крутятся" огромные деньги. А с другой - остров социализма, на котором никак не хотят работать правила рынка.

- Начали, как водится, с изучения зарубежного опыта. Оказалось, что как такового его не существует. Здесь, как учил великий классик, "каждая семья несчастлива по-своему". Практически в каждой стране разработаны свои модели, которые с большим трудом типологизируются. Хотя есть такая, на которую, может быть, не нужно торопиться равняться, а обратить внимание все-таки стоит. Я говорю о французской модели. Так вот она предполагает очень простую вещь. Коммунальные активы - задвижки, трубы, станции водоочистки, тепловые пункты - все это находится в ведомстве муниципалитетов. А управление этими объектами приватизировано. В основном через концессионную схему (я на определенный период полностью принимаю на себя ответственность за систему: вкладываю туда необходимые средства, поддерживаю ее и так далее). У муниципалитета оказывается очень удачная позиция. Он приобретает услугу, разрешая тот или иной тариф. А я зарабатываю деньги и стараюсь их разумно тратить.

Российское законодательство свою концепцию еще не описало, хотя и было несколько попыток. Например, хотели реформировать ЖКХ в масштабах всей страны, потом - по отдельным отраслевым законам, теперь снова в масштабах всей страны. Доползет ли эта улитка до финиша, не понятно.

Управлять коммунальным комплексом без системы бессмысленно. Это просто невозможно. Приведу простой пример. Мне довелось работать с Пермским водоканалом. Там не было технической политики. То есть каждый раз, когда случалась очередная авария, собирался круг специалистов, и они решали, что делать. Когда аварий случалось слишком много, несуществующая система рассогласовывалась, как ноги у сороконожки. Это, к сожалению, пример, характерный для всей России. Как быть?

Я представляю компанию "Интерос", это водопроводно-канализационное хозяйство. Так вот мы решили начать с того, чтобы повысить качество нашей услуги. Теперь, приезжая в какой-нибудь город, я стараюсь выпить хотя бы полстакана тамошней воды из-под крана. В Лондоне - а там частный оператор управляет водопроводом - я делал это совершенно спокойно.

- Частный оператор управляет иначе, чем это делает муниципалитет?

- Текущую деятельность (поддержание системы) эти два субъекта выполняют одинаково. А вот что касается развития технической системы... Ведь оно не в том, чтобы заменить дырявую трубу на новую. Развитие должно быть в комплексе: начиная от трубы и заканчивая экономикой издержек и привлечением инвестиций. Что делали мы? Во-первых, мы выяснили то, что противоречит общепринятому штампу: стоимость коммунальных услуг максимально раздута, ее можно сократить в разы. Стоит признать, что процентов двадцать в этих издержках реально присутствуют. Это тот резерв, который можно извлечь управленческими методами, внедрением конкурсных процедур при закупках, методом материального стимулирования хорошего труда персонала. Грубо говоря, всем тем, что лежит под руками и понятно любому управленцу.

Мы сделали очень печальный вывод о том, что частный оператор, по большому счету, нужен только себе и больше никому. То есть для муниципалитета общение с частным оператором обернулось очень серьезной головной болью. Можно привести простой пример. Представьте, что в семье взрослый сынок. Он спит до обеда, не моет посуду, не ходит в магазин. Для матери это не является сверхъестественным явлением. И вот в доме появляется сноха, и ведет себя так же, как и сынок. И уж невестке это с рук не спускается - сразу скандал. Вот и частный оператор оказался в роли такой невестки. Как только мы заменили собой ГУП, у нас сразу же возникла необходимость проводить границу ответственности между городом и нами. А проведение границы ответственности - это очень болезненный эпизод, к которому нужно быть готовым.

Смотрите, как во Франции. Там организовались муниципалитеты, наняли профессиональных консультантов. Те разработали систему показателей, по которым отслеживается состояние водоснабжения и водоотведения в отдельно взятом городе. Эти же консультанты разработали закрытый для сторонних пользователей сайт, правом входа на который обладает муниципалитет, предоставивший о себе всю информацию в формате, как она была разработана. Так вот, если ты внес свой информационный вклад ко всем остальным муниципалитетам, пользуешься информацией с сайта. В этой системе очень много хорошего. Главным образом, потому, что появляется серьезный элемент развития. У нас, к сожалению, наша деятельность оценивается во многом понятийно.

В марте я был в Польше (у России с этой страной общие социалистические корни). Среднестатистический варшавянин живет гораздо беднее среднестатистического москвича. У них немножко выше номинальные зарплаты, значительно более строгие подоходные налоги и гораздо более высокие тарифы на коммунальные услуги. Там создается акционерное общество, где муниципалитет выступает стопроцентным учредителем. В уставной капитал внесены трубы, задвижки и прочие вещи. Раз это АО, значит, оно коммерческое предприятие, а раз муниципалитет - власть, то это государственное и частное партнерство. Акционеры в этой системе не могут ни гендиректора снять, ни правление. Посмотрев на этот печальный польский опыт, я теперь изо всех сил продвигаю французскую модель.

- Михаил Эрикович, отсутствие законодательства в системе концепций сильно мешает?

- Хуже от официального отсутствия концепций не становится. Были бы они, было бы лучше. Было бы больше определенности. Все-таки стараниями Гражданского кодекса у нас есть более-менее разумная почва для ведения бизнеса. Нам вполне хватает всего того, что написано про аренду. Приплюсуем сюда еще кое-какие определенные договоренности и получим некую концептуальную систему договоров.

Существовало бы законодательство, где были бы ходы понятнее, было бы лучше. А мешать? Нет, не мешает.

- Во многих регионах России проекты Российских коммунальных систем провалились. Если этот бизнес такой прибыльный, в чем причина неудач?

- РКС столкнулись с элементарным кадровым дефицитом. Он есть у каждого профессионального управляющего. А все потому, что бизнес нельзя построить сверху вниз. Его можно построить только снизу вверх. Представьте себе простую ситуацию, когда к каждому из вас придет два десятка новых сотрудников. И вам предстоит возглавить это подразделение. А у РКС на стартовом этапе было 18 различных территорий во всю длину страны. Можно этим управлять? Этим управлять нельзя.

- Вы ездили за опытом в Польшу. В России такого опыта нет?

- Я бы не сказал, что мы ездили за опытом. Мы ездили посмотреть. Ведь какого бы представления ты о себе ни был, пока у тебя нет второй точки зрения и нет возможности сравнить, ты никогда не поймешь, кто ты и что делаешь.

А вообще в России этот опыт есть. И в Череповце, и в Новокузнецке - два водоканала. Пожалуй, это можно назвать опытом, у которого есть светлое завтра. В Новокузнецке, например, водоканал был только 15 лет как приватизирован. Причем, это было на заре приватизации. Тогда просто была возможность приобрести в собственность объект, его и приобрели. Мы начали так же, как когда-то коллеги из Новокузнецка, - с управления. Им сейчас и занимаемся.

Причем нельзя говорить, что в Польше мы увидели только негатив. Там, как ни парадоксально, неплохо проведена реформа местного самоуправления. Они ссылаются на исторический опыт Шляхты и говорят, что у них всю жизнь местная власть была о-го-го. Поляки это дело закрепили на многих уровнях. У них, как только начинаешь договариваться с муниципалитетом, сразу слышишь для себя определенные задания. Дословно. В русском языке мы не нашли адекватного слова. А все потому, что это и полномочия, и обязанности, и сфера ответственности одновременно.

- И все-таки, Михаил Эрикович, какая-то перспектива у России в этом плане есть?

- У нас строится так называемая патерналистская модель, которая заканчивается новогодней звездочкой. В этой ситуации у муниципалитетов, как ни странно, деньги тоже отбираются наверх. Понятно, что при таких условиях никто никогда не будет переносить на муниципалитеты полную ответственность за коммуналку. Поэтому и живут они очень славно. Почему получается так, что население недовольно, а муниципалитет не поднимает качество коммунального комплекса? Твоя муниципальная собственность ветшает, а ты не меняешь управляющего? Потому что нет ответственности за это дело.

Мы для себя хорошо уяснили, что частная собственность - это и право, и ответственность в одном флаконе. Сегодня муниципалитет - это структура с правами и без ответственности за любой сегмент. А если управлять коммуналкой поставить человека с головой, то он соответствующе дела вести будет. Если нет мозгов, то и коммуналка под нож пойдет. А вообще, все это нужно выстраивать так, чтобы была система.

При поддержке клуба региональной журналистики "Из первых уст" Фонда "Открытая Россия".

  

Марина БОРИСОВА, г. Кемерово. Газета "Наша газета", № 35, 29 июля 2005 г.