Особое мнение Михаила Никольского, генерального директора «Новогор-Прикамье»: «Город должен приносить прибыль. Но эта прибыль не ограничивается денежным эквивалентом. Прибыль города в его комфортности, в том насколько хорошо здесь жить и работать людям».

- Что такое город, как хозяйствующий субъект? Мы говорим не о городе Перми, а о предприятии «Город Пермь», которое должно наращивать обороты, в котором все должно работать как часы. Обычное предприятие, представьте себе, что это завод. Есть глава города это, условно говоря, генеральный директор. Есть, сити-менеджер, это главный инженер, главный экономист. Есть городская дума, это совет директоров, есть разные цеха в этом городе. Насколько эта схема подходит для управления мегаполисом?

- Мне кажется надо немножко четче обозначить аналогии. Я бы все-таки, сказал, что городская дума и глава города это совет директоров и председатель совета директоров. Последний в любой коммерческой организации воспринимается как высшее должностное лицо организации. Сити-менеджер в свою очередь является генеральным директором и возглавляет то, что в терминах коммерсантов называется исполнительным органом, и вот об этой конструкции правильно поговорить. Давайте все-таки, начнем с анализа и ответа на вопрос насколько такая конструкция в целом приемлема у нас не в городе, который мы назовем «Город П». И насколько такая западная управленческая практика вообще в целом приживется, или не приживется, на Российской земле.

Давайте вернемся в некоторую глубь веков, потому что, если мы с вами не стартуем с глубины веков, то нам немножко трудно будет представить, какими сложностями сегодня встретится эта конструкция. Я предлагаю вам путешествие в 14-15 век нашей эры. В то время, когда и Европа и Россия были еще выросшими из единого корня, но вместе с тем там присутствовали серьезные культурологические настроения власти. Я не говорю пока про самодержавие, потому что в предлагаемых мной точках на исторической карте в 14-15 веках в России самодержавия еще нет. В том кусочке истории, о котором я говорю, мы значительно ближе друг к дружке, но существует одно очень серьезное отличие и это отличие длится к тому моменту уже 4 века. Это раскол в 11 веке двух церквей западной и восточной и достаточно серьезный и углубляющийся раскол в культурологи двух приверженцев этих церквей. Я остановлюсь только на одном аспекте. Житие в тесной, маленькой Европе, где все друг у дружки сидели на головах, что сейчас, что тогда, и невозможно было расшириться в своих землях, кроме, как наехав на земли соседа. А сосед, тоже не будь дураком мог дать в ухо. Такая конструкция жизни автоматически вызывала необходимость договариваться, и поэтому основы культурологи западноевропейского государства составляют обязанность, необходимость, возможность и привычку договариваться между собой. Вассал моего вассала не мой вассал. Что это такое? В чистом виде договоренность. Да ты мой босс, но мой подчиненный тебе напрямую не подчиняется, мы с тобой об этом договорились. Принципиально другая ситуация в этот момент в России. Расширяться можно, двигаясь на восток, и земли прирастают такие, что размером с ту самую Европу, больше той самой Европы, это раз. Сошлемся на очень известного нашего историографа Юрия Лотмана. Очень важным является вопрос, как воспринимали русские люди жизнь в тот момент, и базируется это представление о жизни на догматах православной религии. Не буду останавливаться во всем многообразии, скажу основную мысль Лотмана, жизнь в тот момент в России устроена в рамках следующей триады - господь на небе, царь в государстве, отец в семье. И там, и там, и там никакой договорной базы не подразумевается. Государь, который денно и нощно должен заботиться о благе своих подчиненных, и отец, который воспитывает своих чад. Похоже на договоренность, но не является договоренностью между нами с вами, а является нашим знанием. И в этот вот момент начинается коренное расхождение. Чего мы ждем от первого лица? Мы ждем, что он все свои силы направит на нас, своих подданных и на улучшение нашего бытия, а уже мы то ему верой и правдой послужим. При этом из нас потихоньку можно вить веревки, нами можно помыкать, но это если у нас честный государь. А если нет звучит легендарная фраза: «Царь не настоящий», и дальше следуют либо стрелецкие бунты, революция ли 1917 года и многие другие вещи, которые собой знаменовали кризис власти.

- Об этом можно говорить и про сегодняшний день, когда доверие у людей к власти падает, но при этом президент занимает высокие позиции выше, чем европейские руководители. Что революция 17 года, что хрущевская оттепель, что перестройка, это собственно революции, которые ну, отсекают атавизмы не нужные государству, но по сути изменений у нас еще не произошло.

- То, что столько веков уверенно держится в народе, никаким одним веком не перешибешь. И можно даже не обращать внимание на власть государеву, давайте посмотрим в нашей семье. Изменилась ли роль отца, изменилось ли значение отца в наших семьях по сравнению с этой, так сказать, седой древностью, мне кажется, нет, я боюсь показаться старорежимным, но я как отец двух дочерей себя воспринимаю ровно таким образом.

Я еще немножко продвинусь вперед и подойду к нашему предприятию «Город». Так вот, таким образом мы имеем дело со стереотипом сложившимся у нас, причем я бы даже его назвал архетип, потому что он значительно глубже и значительно мощнее. Вопрос в следующем. Насколько мы готовы к разделению власти, ведь власть, деленная на полнообъемный и полноответственный орган и на исполнительную роль Сити-менеджера, это как вы понимаете достаточно серьезное противоречие тому историческому архетипу, который у нас сложился.

Что мы с вами в этой ситуации вправе ожидать? Мы помним одну простую вещь, что какой магнит не распили пополам, он обратится в двухполюсный магнит. Следовательно, если мы с вами берем единоличную власть, делим ее по пополам, что мы вправе ожидать по этому принципу? Мы вправе ожидать, что каждая получившаяся из двух половинок власти начнет ощущаться себя вот этим правителем в соответствии с архетипом, но правитель с архетипом всеобъемлющ, боливар двоих не выносит. Не получится ли так, что сегодня не имея российской обкатки этой модели, никто не сможет мне в России показать пальцем место, и сказать вот там разделились – получилось отлично. Это пока умозрительная конструкция. Я, как трезвый управленец должен прямо ответить на вопрос. Что наличие риска, еще не значит сам риск, и случившиеся негативные последствия, но предполагать риски надо.

Тот кусочек магнита, который называется «городская дума» и депутаты во главе с нашим председателем совета директоров, должны научиться быть органом, регламентирующим деятельность органа исполнительного, формулирующего представление о том самом результате, о том самом комфорте проживания, о котором мы только что говорили. Причем, формулировать не в терминах – сделайте мне, чтобы все было хорошо, потому что, как известно, что русскому здорово, то, например, немцу – полный карачун. Поэтому, фраза – «сделайте мне хорошо» - не проходит.

Поставьте мне задачу численно, скажите мне, пожалуйста, что завтра охват проемов в подъезде железными дверями должен составить 100 процентов, вот это абсолютно понятная цифра. А еще скажите, пожалуйста, что смертность на автодорогах должна снизиться до такого-то процента. А еще, например, скажите мне, пожалуйста, что средняя транспортная составляющая проезда человека от работы до дому не должна превышать тридцать четыре минуты по городу. Вот это очень внятная и понятная постановка задачи. И мне, как органу исполнительному, легко ее исполнять. Вот в эту сторону надо мигрировать частичкам магнита под названием «Дума» и «совет директоров». Куда должен мигрировать второй кусочек полюса? Он должен мигрировать очень четко к исполнению, и к прикладыванию управленческих талантов не на постановку задачи, а на осмысление путей. Если дума нам говорит, что делать, то исполнительный орган нам отвечает, как делать. И вот это его, так сказать, профессиональная стезя.

- Мы практически разобрались со схемой управления в нашем предприятии. Теперь стоит определить, какая роль отводится здесь горожанам?

- Чего-то в нашей конструкции не хватало, и, наверно, сейчас рождается понимание чего? Совет директоров есть, а кто акционеры этой уважаемой акционерной компании. И вот здесь выясняется самый главный аспект, в маркетинге есть такое очень красивое утверждение, что когда покупатель приобретает товар, то он, условно говоря, нанимает его на работу, для выполнения каких-то ему, покупателю нужных функций. Так вот, если мы уже уподобляем «Город П» предприятию, то мы должны задать простой вопрос: зачем купили акции этого предприятия, ставшие его акционерами люди? И готов ли совет директоров воспринимать себя, как представителя интересов акционеров? Помнит ли он, что акции были куплены акционерами для того, чтобы выполнять определенную работу. И, вот если мы дополним конструкцию, состоящую из совета директоров, председателя совета директоров, генерального директора, исполнительного органа. Словом, акционеры, которых поставим над советом директоров, над председателем совета. И, скажем, что, да, действительно, акционеры в двух позициях, но и акционеры, и вы, уважаемый совет директоров, должны денно и нощно помнить, что вы максимизируете прибыль акционеров. А прибыль акционеров, мы уже говорили, это комфорт проживания в данном городе. Вот тогда, наверное, мы доведем ситуацию до конца. Ну, и последнее, о чем хотелось бы сказать. Коль скоро мы делаем конструкцию западноевропейского образца, то нам надо вспомнить и то, что там, в основе лежало договорное право. И если сегодня совет директоров с исполнительным органом много, много, много раз не проговорят, кто что должен делать в новой ситуации будет управленческий конфликт.

  

Ольга СЕДУРИНА, г. Пермь. Газета «Эхо Недели», 20 марта 2006 г.