ЛЕВ ХАСИС возглавляет «X5 Retail Group N. V.», управляющую крупнейшей российской торговой сетью магазинов «Пятерочка» и «перекресток», с годовым оборотом около трех миллиардов долларов.

Корреспонденту «КВ» Елене КАЛИНОВСКОЙ удалось встретиться в Москве со Львом Ароновичем в достаточно узком кругу журналистов и задать ему ряд вопросов:

— Лев Аронович, расскажите, пожалуйста, как и когда вы стали главным исполнительным директором «X5 Retail Group»?

— До 1999 года я с розничной торговлей по большому счету не сталкивался. Занимался машиностроением, финансовой сферой. В 99-м году переехал в Москву и получил приглашение поучаствовать в становлении компании «Перекресток», которая к тому времени существовала уже пять лет. Сначала я был членом совета директоров, затем председателем совета директоров. А после того, как в мае прошлого года произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток», я стал главным исполнительным директором этой вновь образовавшейся компании, которая сегодня является крупнейшей розничной структурой страны. По всем рейтингам это относится к продовольственным товарам, а по многим — к непродовольственным товарам, поскольку некоторые компании, например «Эльдорадо», хотя и декларируют большие цифры, чем мы, в объемах продаж по прошлому году, но значительную долю их продаж можно отнести за счет франчайзинговых магазинов. Тогда как мы в отчетности показываем только корпоративные магазины, где сами осуществляем деятельность. Растем очень быстро, по западным меркам рост в 40-50% — это за пределами разумного, но мы пока развиваемся именно такими темпами. В прошлом году наш рост был больше, чем рост компании «Седьмой континент» за всю ее историю, а в этом году предполагается, что он будет в два раза больше, чем у компании «Рамстор».

— Что представляет собой ваша компания?

— В «X5 Retail Group» работает 35 тысяч человек. Мы управляем 709 собственными магазинами, плюс 60 магазинов — франчайзи, которые мы не консолидируем в своей отчетности. Через пять лет в нашей компании будет работать 200 — 230 тысяч человек. Развиваемся не только в Москве, но и в регионах, в первую очередь в европейской части России. Работаем в трех основных форматах: супермаркеты, дискаунтеры, гипермаркеты.

— Современная тенденция — магазин на каждом километре. Это не слишком ли много?

— Когда в Россию пришли западные компании, такие как «Ашан», «Metro», то все увидели простую вещь: можно строить сеть из сотен магазинов, а можно открыть один большой магазин. Некоторые гипермаркеты, такие как «Ашан», например, имеют выручку 200, 300 и даже 400 миллионов долларов в год. Это соизмеримо с выручкой ритейлеров второй десятки в России, которые оперируют десятками и сотнями магазинов. Большие магазины дают ритейлеру возможность продавать большие объемы товаров, за счет этого иметь большие объемы закупок, получать от поставщиков лучшие условия. Поэтому сейчас и наблюдается такой тренд, что все без исключения сети ринулись в большие форматы.

— К чему это приведет?

— Если вы бывали в Варшаве, то видели площадь, где находятся сразу три, четыре, а иногда и пять гипермаркетов. Варшава — небольшой город, два миллиона жителей, но там есть 90 гипермаркетов. В России Санкт-Петербург скоро будет таким же. Покупатель окажется в выигрыше, а доходность розничных компаний будет уменьшаться. Раньше сети дрались за место, сейчас начинается конкуренция за покупателя. Следующим этапом конкуренции будет конкуренция за издержки. У нас есть колоссальная неравномерность среди городов. Скажем, Санкт-Петербург более конкурентен, чем Москва, так как здесь еще рынок не сформировался. Если взять российские регионы, то невозможно сравнивать конкуренцию в Екатеринбурге с конкуренцией в Саратове.

— Как в этот расклад впишется местный производитель?

— Вопрос соотношения сил поставщиков и сетей сейчас обсуждается. При этом в эту цепочку забывают поставить покупателя, чтоб посмотреть, что в его интересах. В Советском Союзе система торговли была ориентирована на производителя. За рубежом все наоборот: сети закупают то, что нужно покупателю. Поставщики разные. Есть предприятие, которое производит продукции на сто тысяч долларов в год, а есть предприятия, которые выпускают на сто тысяч долларов в час. Конечно, они имеют совершенно разные возможности и совершенно разные доли рынка. Например, мы, самая крупная компания в России, в своей отрасли имеем долю рынка 2,5%. А, например, компания «Проктер энд Гэмбл» имеет много заводов в России и по некоторым товарам имеет долю рынка 90%. Или, например, доля «Вим-билль-данн» в молочных продуктах, «Нескафе» — в кофейных продуктах. Конечно, сеть заинтересована в том, чтобы быть более конкурентоспособной, и в первую очередь стремится понизить цены для покупателей, а для того чтобы сохранить доходность, стремится улучшить условия со стороны поставщиков. И, естественно, есть давление на поставщиков, чтобы они поставляли товары лучшего качества, с лучшей логистикой и по более низким ценам. Для небольших компаний это, с одной стороны, тяжелая нагрузка, с другой — серьезный шанс. Сети прежде всего заинтересованы в небольших поставщиках. Так как от них можно получить лучшие условия, а сеть дает возможность небольшому поставщику продаваться в сотнях магазинов. Мы очень рады, что некоторые компании растут вместе с нами. Происходит это за счет того, что мы обеспечиваем объем сбыта. И если мы растем на 40-50% в год, то и поставщик растет на эти же 40-50%. Многие поставщики следуют моде. Например, считается, что производство свинины -выгодное дело, и все начинают производить свинину. Причем, не имея представления о том, как это надо делать. И когда сеть говорит, что она готова купить большие объемы мяса, условно говоря, по три рубля, то по восемь рублей она покупать вообще не будет. Поставщик говорит, мол, у меня же издержки, и дальше возникает вопрос, который в России практически не обсуждается, — о производительности труда. Она в нашей стране очень низкая, а итог один: неэффективные производители будут уходить с рынка.

— В рейтинге «50 самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России» (РБК) из полусотни строчек первые четыре ваши. Один из топ-менеджеров получил 26 миллионов долларов. Каков здесь принцип формирования оплаты труда?

— Я, безусловно, рад, что мы попали в этот рейтинг, хорошо бы иметь там и десять строчек. При этом надо сделать скидку, что мы — публичная компания, и мы раскрываем информацию об оплате высших менеджеров, когда большинство компаний в России не публичные и эту информацию не раскрывают. Неофициально: самые высокооплачиваемые менеджеры в этот список не попали. Теперь о 26 миллионах. Дело в том, что во времена «Пятерочки» на момент создания компании у группы топ-менеджеров была опционная программа. Владельцы им сказали: смотрите сейчас наша компания не стоит ничего, если она разовьется, то мы дадим вам право приобрести некоторое количество акций по заранее фиксированной цене. В 2005 году было размещение акций компании «Пятерочка» на Лондонской бирже. После слияния мы обсуждали вопрос о введении новой опционной программы не только для топ-менеджеров «Пятерочки», но и для «Перекрестка». Старую опционную программу пришлось ликвидировать. Менеджеры «Пятерочки» получили разницу между ценой, по которой они имели право приобрести определенное количество акций, и реальной ценой. Эта разница и дала такие суммы. Кто-то получил 26 миллионов долларов, кто-то десять, кто-то — пять. При этом хочу сказать, что акционеры «Карусели» и акционеры «Пятерочки» — это не одни и те же лица. Они до сих пор сохраняют большую долю в нашей компании. 600 млн долларов они получили в 2005 году в результате IPO, еще миллиард — во время нашей сделки, и еще 20% нашей компании им принадлежит, что при сегодняшней стоимости компании составляет еще 1,4 млрд долларов. В совокупности получается, что 3,5 млрд долларов — это то, что группа частных лиц заработала за период с 1999-го по 2007 год. И это не приватизация каких-то государственных активов, когда они покупались дешево, а продавались дорого. Здесь люди с нуля создали бизнес и заработали деньги.

— А как обстоят дела сейчас?

— Сейчас менеджеры получают зарплаты с учетом того, что каждому из них поставлена определенная цель, при достижении которой он получает годовой бонус, который составляет 100, а иногда 150% от годовой зарплаты. Плюс от ста пятидесяти до двухсот наших менеджеров участвуют в новой опционной программе.

— В вашей сети есть продукты, которые продаются под маркой «Перекресток». Что вас заставило помимо торговли заняться еще и производством?

— Сок, который под маркой «Перекресток» для нас производит, например, компания «Вимм-билль-данн», стоит на 20 — 30% меньше, чем ее собственные соки, но, кроме внешнего вида упаковки, продукты не отличаются ничем. Это не нами изобретено. Все уже знают, что значительную часть — от 10 до 99% в стоимости раскрученных соков занимает бренд. Поэтому сети во всем мире решили: а почему наш потребитель должен переплачивать за одну и ту же продукцию? И появились так называемые privat label. У нас помимо «Перекрестка» есть еще популярная марка «Красная цена». «Перекресток» идет не как самый дешевый товар, а как самый дешевый товар в средней ценовой группе. Наша цель — в формате «Пятерочка» иметь до 50% ассортимента privat label, и в формате «Перекресток» — 25 — 30%. Мы хотим, чтобы частная марка от бренда в цене отличалась на 30 — 50%. Конечно, брендодержателям это не нравится. Они предлагают законодательно запретить privat label.

— Что вы думаете по поводу вертикали власти?

— Мы считаем, что в нашей стране крайне недостаточная вертикаль власти, потому что мы часто сталкиваемся с экономическим сепаратизмом регионов. Несмотря на то, что Конституция Российской Федерации гарантирует свободное перемещение товаров и услуг, часто и на уровне конкретного региона, и на уровне конкретного города местные власти пытаются лоббировать своих локальных производителей, особенно производителей водки. Почему это происходит, понятно: во-первых, предприятия приносят доход в местный бюджет, и это ясно демонстрирует несбалансированность российской бюджетной системы. Во-вторых, очень часто местные власти интегрированы с местными производителями, иногда даже лично интегрированы. Если бы у нас была реальная вертикаль власти, то такие проявления были бы поводом для отставки губернаторов и мэров. А ведь сети являются кровеносной системой перемещения товаров и услуг по России, фактически они создают экономическую целостность страны. Именно они будут влиять на то, что по всей стране будут одинаковые правила игры. Мы являемся тормозом инфляции. В наших сетях в течение пяти лет уровень инфляции примерно в два раза ниже, чем в целом по стране. Есть локомотивы инфляции, энергоресурсы, коммунальные услуги и так далее, а сети сдерживают инфляцию — Мы выполняем важную макроэкономическую функцию для страны, государству эта функция нравится.

— Есть ли шансы на выживание у региональных сетей?

— Долгосрочно у качественных сетей, которые реально задумываются о производительности труда, новых технологиях, конечно, шансы на выживание есть, и они очень большие. Потому что, несмотря на всю силу сетей, 50% спроса приходится на продукцию локальных производителей. Поэтому, если есть какая-то сеть, которая является доминирующим игроком на локальном рынке, она будет от местных поставщиков иметь лучшие условия, чем какая-то международная или общероссийская сеть, которая придет в регион. Конечно, им придется непросто, потому что по другим 50% у них условия будут хуже. Плюс большие сети имеют возможность предложить локальным производителям меньшие цены для того, чтобы эта продукция продавалась в том числе и в других регионах. У нас часто так бывает, что мы приходим в какой-то регион и местный производитель говорит, мол, мы вам будем продавать по 5 рублей, а местным сетям — по 3 рубля, потому что у них уже сто магазинов, а у вас всего один и вы не покупаете в таких количествах, как они. Мы им говорим: «Давайте мы у вас будем покупать на всю нашу сеть, а у нас 700 магазинов. Поэтому дайте нам цены лучше, чем у них. И вы будете продавать большие объемы». Я считаю, что ситуация, когда останутся более или менее региональные сети, будет скорее исключением, чем правилом. Я бы сказал, что гораздо больше шансов на выживание у отдельно стоящих магазинов. Недостаток любой сети в том, что она вынуждена работать как завод, как технология. И получается, что покупателям уделяется внимания меньше, чем в локальном магазине. Качество обслуживания в таких магазинах намного выше.

— Каковы перспективы ваших инвестиций в регионе?

— В ближайшие пять лет на юге России, в Центрально-Черноземном районе мы инвестируем, может быть, 1-2 млрд долларов в развитие нашей сети. Мы не единственные, кто инвестирует деньги в развитие розницы. Во всех регионах есть местные предприниматели, которые видят, как растет эта индустрия. Они создают сети. В Сибири, на Дальнем Востоке появились крупные региональные сети. Когда мы говорим об этих регионах, это не значит, что мы туда не пойдем. Но мы пойдем туда не органическим путем, когда сначала открывается один магазин, потом два, потом три. Мы пойдем туда путем поглощения и слияния с местными игроками. Мы будем покупать местные сети с тем, чтобы сразу получить какую-то долю на рынке. При этом приоритеты мы будем отдавать европейской части России. Для Сибири, думаю, это плюс два-три года.

— Будут ли в Сибири выше цены?

— Цены зависят от состояния рынка. Когда в Москве появился «Ашан», цены снизились. Если мы придем в какой-то город, где нас нет, то, я думаю, эффект будет такой же. Часто в городах существует только одна сеть, и чувствует она себя довольно вольготно. Или другой пример. В прошлом году мы купили свои сети, с которыми работали по франчайзингу, в Екатеринбурге и Челябинске, в результате выручка выросла на 90%. Почему? Цены снизили.

— Как вы планируете работать с Омском?

— Пока там у нас франчайзинг, посмотрим, как они будут работать. Возможно, через два-три года мы приобретем сеть.

— Как вы понимаете форматы для бедных и богатых?

— С моей точки зрения, ошибочно считать, что дискаунтеры — это только для бедных, супермаркеты и гипермаркеты — для богатых. Есть разные потребности у людей с разным уровнем дохода. Сегодня вы часто можете встретить у «Ашанов» очень дорогие машины. Дискаунтер — это не значит, что в магазине должно быть отвратительно, так как считается, что это сарай. Дискаунтер — это минимальный ассортимент, низкие цены, практически полное отсутствие сервиса, то есть самообслуживание и все остальное дешевое: оборудование, подвесные потолки никто не делает. Очень часто богатые люди заезжают в эти магазины, покупают товары первой необходимости, и не надо им куда-то ехать. Не забудьте, что есть еще фактор времени. Лозунг дискаунтеров «Пятерочка» — самые низкие близкие цены. Это отнюдь не направлено на бедных. Это направлено на тех, кто считает деньги и кто считает время. Супермаркет — это магазин, в котором широкий ассортимент: если в «Пятерочке» несколько тысяч единиц наименований, то в «Перекрестке» это уже десятки тысяч наименований товаров. Супермаркет дает возможность выбрать. Очень часто люди хотят выбрать. В супермаркетах упор делается на свежие товары: много овощей, фруктов, готовая кулинария, мясо, рыба и так далее. И если посмотреть на уровень цен, то очень часто на конкретное наименование уровень цены в «Перекрестке» бывает нисколько не выше, чем, например, в «Ашане». Супермаркет находится ближе к дому. Гипермаркет — это поход на полдня.   

Елена КАЛИНОВСКАЯ, г. Омск. Еженедельник «Коммерческие вести», №27 от 18 июля 2007 года