Трудно сыскать, наверное, в России человека, который относился бы индифферентно к РАО «ЕЭС России» в целом и Анатолию Чубайсу в частности. Для одних РАО – что-то вроде могущественного и беспощадного Молоха, красочно описанного когда-то классиком Куприным, для других – качественный продукт, плод многолетних трудов одаренного и амбициозного менеджера-интеллектуала, то бишь все того же Чубайса. Как бы то ни было, психологическая пропасть, разделявшая могущественное РАО «ЕЭС России» и рядового российского энергопотребителя, всегда была велика и глубока. В общем, неудивительно, что когда РАО «ЕЭС России», этот «мамонт» отечественной экономики переходного периода, начал претерпевать процесс реорганизации, это вызвало повышенный интерес….

Разделяй и властвуй.

Владимир Волик, менеджер проекта по реорганизации РАО «ЕЭС России»: Сейчас проходит завершающий этап реорганизации, в результате которого РАО «ЕЭС России» перестанет существовать. Суть реорганизации – выделение всех целевых компаний, намеченных РАО «ЕЭС России», соблюдение интересов акционеров, обеспечение доли участия государства в системах Гидро ОГК - более 50%, ФСК – не менее 75%. Мы с самого начала реформы предполагали, что упомянутые компании будут находиться под контролем государства, и это будет реализовано. Сама реорганизация завершится 1 июля 2008 года.

Реорганизация – это не только структурные изменения, но и психологическая перестройка сотрудников компаний. Этот сложный и неизбежный процесс уже завершен. Представьте себе компанию АО Энерго, которую надо разделить на 5 частей и в каждой создать управленческую команду. Когда директор компании АО Энерго определяет, кто и где будет работать после разделения, у него нет уверенности, что тот человек, которого он поставит во главе структуры, и акционеры, которые в нее интегрируются, сохранят прежнего руководителя на его посту. Так что топ-менеджмент ощущал себя в подвешенном состоянии. Все же 90% сотрудников АО Энерго благополучно рассредоточились по ОГК и ТГК, «мигрировали» целыми командами, и насколько я знаю, менеджмент на местах нашел себя.

Впрочем, скоро в эти компании придут стратегические инвесторы, которым предприятия должны будут грамотно себя «продать». При этом необходимо, чтобы интересы прежнего менеджмента совпали с интересами новых акционеров. Это самая актуальная задача на сегодня - в одних компаниях старая команда уходит, в других же подстраивается под новых акционеров.

Энергетика «наращивает мускулы».

Алексей Качай, заместитель начальника Департамента стратегии Центра управления реформой РАО «ЕЭС России»: РАО «ЕЭС России» было создано в начале 90-х годов как организация по управлению российской энергетикой. В те непростые для экономики годы страна нуждалась в эффективном управлении и централизованном регулировании работы 73 региональных ТГК, 39 федеральных энергетических станций. Будучи естественной монополией, РАО во многом зависело от государственных тарифов, от взаимоотношений местных компаний с руководством регионов.

Надо отметить, что многие страны в начале ХХ века прошли этап централизации, когда решение, принятое в одном регионе, влияло на тарифы в другом. Однако все энергосистемы претерпели реформирование. Так было в США, Германии, Великобритании, Японии. В ходе реформ решалась одна ключевая задача – освободить потребителя от нагрузок, которые он несет.

В энергетике есть конкурентные виды бизнеса, позволяющие получать прибыль без повышения тарифов на электроэнергию, и этот фактор необходимо использовать в полной мере. Производство, сбыт электроэнергии, ремонт оборудования – все это является конкурентным продуктом. В результате энергетика условно делится на два сектора – государственный, регулируемый сектор, к которому относятся сети, обеспечивающие безопасность передачи энергии и энергетическое единство страны, другой же сектор включает в себя те самые конкурентные виды бизнеса.

В процессе реорганизации встает задача наведения порядка в отрасли. Во-первых, необходимо произвести функциональное разделение видов деятельности в энергетической сфере, дабы, образно говоря, все перестали делать все – и производить электроэнергию, и реализовывать ее. Во-вторых, следует юридически обособить организации, осуществляющие разные виды деятельности, обеспечить им самостоятельность. В-третьих, у собственника не должно возникать искушения создать вертикальную структуру, которая бы включала и генерацию, и передающую сеть, ведь тогда бы один собственник смог контролировать всю цепочку передачи энергии. Многие страны мира только приблизились к реализации этого третьего этапа.

Есть и другой важный момент. С каждым годом потребление электроэнергии растет. Увеличивается количество электроприборов, и даже когда мы уходим из дома, то ряд приборов продолжают расходовать энергию. Особенно высоки энергозатраты в промежутке между 16 и 18 часами, когда большая часть населения находится на работе, но свет уже необходим, причем всем и почти одновременно.

При этом потребление энергии и уровень жизни населения, к примеру, в регионе или республике, никак не связаны - в небогатых Туве и Дагестане наблюдается рост энергопотребления на целых 8-12%!

В этой ситуации развитие энергосистемы должно быть опережающим – к 2020-2030 году нам необходимо удвоить мощности, которые есть на данный момент. Когда в энергетику пришел Анатолий Чубайс, он сразу сказал, что через 5 лет в регионах начнутся проблемы с энергопотреблением: энергия щедро расходуется на освещение ночных мегаполисов, зданий «пафосных» ночных клубов и ресторанов, многочисленные «светящиеся» рекламные щиты… В связи с этим нам и необходимо увеличение энергомощностей, и это один из факторов, обусловивших необходимость реформы.

Энергетика – локомотив экономического роста. Те же ТГК смогут привлекать инвестиционный капитал, а полученная прибыль будет направляться на развитие магистральных сетей. Безусловно, инвестиционные потоки будет необходимо контролировать – существует опасность, что средства, вложенные в компанию, попросту вернутся к акционеру, который, собственно, их и вложил. Между тем, деньги должны направляться исключительно на развитие компании.

Кроме того, в ближайшие 2-3 года собственникам придется платить за подключение энергосетям. К примеру, строится новая гостиница «Москва». Если раньше она потребляла 2 МВт мощности, то сейчас нуждается в 20. Естественно, подходящего кабеля нет. Что можно сделать в этой ситуации? Отключить «соседей» гостиницы, в числе которых - Кремль? Это не выход, конечно. Значит, придется прокладывать новые коммуникации, а это непростая и дорогостоящая задача.

Не так страшен Ч., как его малюют.

О необходимости повсеместного введения клиентоориентированного подхода, будь то торговля шубами или реализация услуг в сфере энергетики, говорят довольно давно.

Топ-менеджмент РАО «ЕЭС России» пришел к выводу: реализация стратегических задач компании и рост прибыли могут быть достигнуты не только за счет экономической прозорливости Чубайса, но лишь в том случае, если потребители, которые, к слову, на жалобы не скупятся, будут относиться к компании лояльно. В результате по инициативе председателя правления РАО «ЕЭС России» в конце минувшего года был создан штаб по работе с потребителями. А в начале текущего года в российских регионах появилось аж 58 аналогичных штабов, за функционирование которых отвечают в качестве третейских судей представители Энерготехнадзора.

Пресловутый клиентоориентированный подход означает, в первую очередь, повышение качества клиентского обслуживания. Разработан и будет воплощен в жизнь стандарт обслуживания клиента, включающий в себя соблюдение этических норм при осуществлении этого самого обслуживания, кроме того, планируется внедрение системы управления отношений с потребителями услуг.

Для того же, чтобы усовершенствовать систему отношений с клиентами, необходимо повышать уровень квалификации самих работников энергетических компаний, а также попытаться «влезть в шкуру» потребителя, чтобы понять, чем же он бывает недоволен. А недоволен зачастую потребитель бывает тем, что ему приходится ездить из одного конца города в другой, чтобы рассчитаться по всем накопившимся счетам.

Для того, чтобы этого не происходило, в регионах будут создаваться Центры комплексного обслуживания населения, причем рассматриваются сразу два пилотных проекта. Первый, «одно окно», предполагает, что несколько компаний, обеспечивающих оказание разного рода услуг в сфере энергоснабжения (например, энергосбытовая и распределительно-сетевая компании), теплоснабжения, а также в коммунальной сфере, доверяют какой-либо одной компании представлять свои интересы при взаимодействии в населением.

Второй проект, с условным названием «одна площадка», подразумевает, что представительства компаний находятся в одном здании, и это опять же удобно плательщику.

Все же нельзя забывать, что «лицом к клиенту» поворачивается не абстрактная энергокомпания, а конкретные люди, которые в ней трудятся и ежедневно контактируют с потребителями услуг.

Вадим Федоров, заместитель генерального директора по реализации электросетевых услуг ОАО «МРСК Центра»: Мы испытываем колоссальный дефицит кадров, ведь наши сотрудники должны соответствовать высоким требованиям, которые мы к ним предъявляем. И мы стараемся решить вопрос кадрового голода: к примеру, в Белгороде уже 2 года работает Центр комплексного обслуживания, сотрудники которого проходили стажировки в западных компаниях. Так что мы направляем коллег в этот ЦКО перенимать опыт. Для РАО «ЕЭС России» это приоритетная задача, центры комплексного обслуживания будут появляться по всей России - и в центральной ее части, и на Урале, и в Сибири, ….  

Анна МАТЮХИНА, г.Екатеринбург, журнал "Ревизор. Власть. Бизнес. Общество", № 9, ноябрь, 2007 г